Muutosjohtaminen

Muutosjohtaminen on ollut Kaiku-palveluiden yhtenä keskeisenä painopistealueena jo kahdeksan vuotta. Työ, sen tekemisen tavat ja organisoituminen ovat jatkuvassa muutoksessa. Tahti ja riippuvaisuus muun maailman tapahtumista tuntuu vain kiristyneen ja muutosjohtaminen on sinällään osa jokapäiväistä johtamista. Muutosjohtamisen sijasta olisikin ehkä jo aika puhua muutoksessa tai muutoksissa elämisestä.

Käsitys organisaatiosta ohjaa myös näkemystä muutoksesta ja käsitys ihmisestä näkyy johtamisessa. Onko organisaatiosi kone, poliittinen systeemi, jatkuvasti kehittyvä elävä organismi tai kaoottinen systeemi virran vietävissä? Kone toimii ennustettavassa ja stabiilissa ympäristössä ja tuottaa parhaimmillaan tasalaatuista bulkkia, elävä, ajattelevien ihmisten organismi pärjää paremmin muuttuvassa toimintaympäristössä ja asiantuntijatyössä.

Työn tekeminen onkin harvoin enää ihan omissa käsissä ja yksin puurtamista yksilön, työyhteisön tai organisaationkaan näkökulmasta. Se on kytkeytymistä erilaisiin kokonaisuuksiin: Euroopan ja globaaliin taloudelliseen tilanteeseen, poliittisiin virtauksiin ja ohjaukseen, asiakkaiden ja kansalaisten reaktioihin, ohjaavan viranomaisen päätöksiin, toimittajien aikatauluihin etc.

Työhyvinvoinnin näkökulmasta muutokset usein kuormittavat: järjestelmät ja tehtävien vaihtuminen koettelevat osaamista, epävarmuus niin omasta osaamisesta, työn jatkuvuudesta, hyväksytyksi tulemisesta uusien työkavereiden ja esimiesten taholta, aikapaineet ja kiire, uudenlainen työympäristö, hajautettu organisaatio, työn läikkyminen vapaa-aikaan, muiden muassa, haastavat hallinnan tunnetta.

Monen organisaation johto pyrkii vastaamaan kiihtyvään muutostahtiin ja lisääntyvään kompleksisuuteen organisaation rakennetta muuttamalla. Yhä siis tehdään itse työ toisaalla ja sen organisoiminen toisaalla, irti työstä. Samalla kuin yksilöiden epävarmuuden tunne kasvaa, pidetään organisaatiotasolla kiinni hallinnasta.

Organisaatioekosysteemit kysyvät kuitenkin yhä suurempaa ketteryyttä: kykyä elää ajassa, nopeita kokeiluja, luopumista ja jatkuvaa uuden oppimista. Kehitys ei ole yksin kasvua. Työtä ja sen tekemistä on ajateltava yhdessä yli erilaisten rajapintojen.  Rajat johdon ja asiantuntijoiden välillä hämärtyvät, kaikilta vaaditaan itsensä johtajuutta, vastuuta ja vallan käyttämistä. Yhteinen ajattelu vaatii aikaa, luottamusta ja kykyä luotsata rakentavia ryhmäprosesseja.

Kytkeytyminen ja jatkuvasti virtaavat informaatiovirrat vaativat kussakin työssä, kussakin tilanteessa merkityksellisyyden erottamista – kaikkeen ei millään voi tarttua edes päivittäisessä sähköpostin tulvassa. Koska oma työpanos on osa kokonaisuutta, siitä, mikä on merkityksellistä, on neuvoteltava yhdessä. Apuna on sovittu suunta, arvot ja pelisäännöt. Vuorovaikutus ja yhteisten tulkintojen tekeminen ja tehdyistä tulkinnoista luopuminen uusien ilmaantuessa yhdistävät ja erottavat. Mitä enemmän kytkeytyjiä, sitä enemmän kompleksisuutta.

Raamit ja rajat tulevat jatkossakin osin annettuina, mutta niiden sisälle tarvitaan yhä enemmän tilaa tehdä paikallisia päätöksiä ja ratkaisuja – ja muuttaa ja korjata niitä, kun tarve on. Osallisuus ja siirtyminen muutoksen kohteesta sen tekijäksi tuovat myös hallinnan tunnetta – työhyvinvointia. Keskiössä on nimenomaan työn sisältöjen, tekemisen tavan ja ohjaavan kulttuurin muuttaminen, eivät ulkoiset rakenteet. Työtä, sen tekemistä ja kulttuuria muutetaan jatkuvasti, jokainen omilla siirroillaan.

Muutoksessa eläminen kysyy ennen kaikkea riittävän hyvää itsetuntoa ja itsetuntemusta; omien asenteidensa ja toimintatapojensa tunnistamista ja kykyä ja tahtoa oppia, kyseenalaistaa omaakin ajatteluaan ja toimintaansa ja antaa tilaa myös toisille, virallisesta roolista ja asemasta riippumatta. Lisäksi tarvitaan kykyä nähdä kokonaisuuksia ja tutkia asioiden välisiä vaikutussuhteita – mitä enemmän kytköksiä, sitä pienempi on ennustettavuus ja moninaisemmat ja vaikeammin hahmotettavat ovat asioiden väliset syy- ja seuraussuhteet. Vaaditaan valmiutta olla vuorovaikutuksessa erilaisten ihmisten eroavien mielipiteiden kanssa, kyvykkyyttä ja halua ratkaista erilaisia näkemyksiä ja sovitella ristiriitoja, taitoa rakentaa henkisiä, älyllisiä ja fyysisiä tiloja yhteiselle ajattelulle, rohkeutta tarttua hetkeen ja kokeilla - ja myös epäonnistua ja myöntää se sekä ketteryyttä muuttaa suuntaa. Mitä vielä? Ainakin tietoista luottamuksen rakentamista ja itse luotettavaksi osoittautumista.

Johdon tehtävänä on edellä mainitun lisäksi luoda suuntaa ja energiaa, kirkastaa raameja, antaa apuaan, edesauttaa vuorovaikutusta ja pitää yllä toivoa, vaikeinakin aikoina.

Uutta tapaa tehdä muutosta kuvataan Kaiku-työhyvinvointipalveluiden yhteistyössä Humap Oy:n kanssa kirjoitetussa kirjassa Ajattele muutos. Opas esimiehille ja kehittäjille.

Osaamisen merkitystä valotetaan kirjassa Osaaminen muutoksessa yhdentoista valtio-organisaation tapauskuvauksen turvin. Teoriaosuus perustuu pitkälti professori Riitta Viitalan teksteihin.

Yhdessä Novetos Oy:n kanssa työstetyssä kirjassa Työhyvinvointi muutoksessa keskitytään muutoksessa esiintyviin tunteisiin ja ilmiöihin ja niiden ymmärtämiseen. Tunne ei ole tiedon vastakohta, vaan yksi tiedon laji.

Nämä kirjat löytyvät tämän sivuston osiosta Julkaisut. Sieltä on ladattavissa mm. Jyväskylän täydennyskoulutuslaitoksen kanssa kirjoitettu Viesti muutoksessa, erilaisia rooleja ja vastuita pohtiva, osin John Kotterin jaotteluun perustuva taulukko Kestävä muutos tavaksi sekä kirja Kun roolit vaihtuvat. Asiantuntijasta esimieheksi – esimiehestä asiantuntijaksi. Näitä roolien muutoksia tarkastellaan paitsi yksilön myös työyhteisön näkökulmasta. Tekstin pohjalla on Pauli Juutin, Esa Pohjanheimon ja Kari Kähösen yhteiset keskusteluhetket ja erilliset tekstit.

Oheisten sivustojen toivotaan luoman ymmärrystä ja työkaluja inhimillisten reaktioiden ja muutoshaasteiden käsittelyyn. Painopiste on yksittäisessä työntekijässä ja hänen kokemuksessaan. Näkökulmien tarkoitus on vahvistaa ja voimistaa yksilön roolia: miten hän voi itse tunnistaa ja oikeuttaa omat kokemuksensa, miten hänen oivallustaan muutoksen merkityksistä voidaan vahvistaa ja miten häntä voi auttaa näkemään ja tekemään omia valintoja ulkoisten muutospaineiden keskellä, oman hyvinvointinsa hyväksi.

Ohesta löytyy myös lähiesimiehille työkaluja muutoksen johtamisessa. Vaikka tarjolla on työkaluja, ne eivät sisällä valmiita ratkaisuja, vaan edellyttävät käyttäjiltään omatoimista  pohdintaa sekä mahdollisia omia johtopäätöksiä ja ratkaisuja – yhdessä oman työyhteisön kanssa.

Julkaistu 17.12.2012 klo 18.50 , päivitetty 6.2.2013 klo 15.24


Takaisin sivun alkuun